Este artículo fue preparado por Elsa Del Castillo, profesora principal del Departamento Académico de Administración e investigadora del Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico
No es difícil comprobar que el promedio de edad de los colaboradores en las empresas está disminuyendo. En gran parte de los sectores, debido a la velocidad del cambio tecnológico y a un mercado en constante evolución en cuanto a gustos y preferencias, se exige que las organizaciones sean más ágiles, más innovadoras y más flexibles. Quienes gestionan el talento, por lo tanto, se orientan a contratar a perfiles más jóvenes, con conocimientos más actualizados y con altas habilidades de adaptación.
Por otra parte, cuando nos piden dibujar la distribución de la población por edades, aún solemos imaginarnos, en las economías en desarrollo, una pirámide de ancha base. Por mucho tiempo hemos ubicado en el vértice superior de la pirámide a la pequeña área que contiene a la población mayor y, en una amplia base, a la población más joven. Lo cierto es que este dibujo imaginario está cambiando rápidamente debido al envejecimiento poblacional. Según cifras de CEPAL, hacia 2070, todos los países de la región latinoamericana habrán igualado la cifra de personas mayores de 60 años y aquella de menores de 15 años. La pirámide habrá dado paso a una forma más parecida a un tonel. En realidad, ya a 2023, algunos países alcanzaron este hito con una tendencia a que, en los próximos años, la población mayor supere a la más joven. En particular en el caso de América Latina y el Caribe se concentra la mayor velocidad en este proceso.
Lo cierto es que esta población con más de 60 años (teóricamente muy próxima al retiro del mundo laboral), con mejores condiciones de salud que las generaciones anteriores y con varias décadas de vida por delante, querrá y tendrá que continuar trabajando. Si las empresas prescinden de sus servicios, su nivel de empleabilidad será reducido y, sin embargo, su necesidad de complementar sus pensiones de jubilación y cubrir con su trabajo el presupuesto familiar será alta. En algún momento en el tiempo, colisionarán estas dos tendencias, es decir, la preferencia por talento más joven y la disposición de mayor volumen de talento sénior con necesidad de trabajar.
Esto presenta a las organizaciones un reto que puede convertirse en una oportunidad, si se gestiona adecuadamente la potencialidad del talento sénior y se generan las condiciones para su empleabilidad. Si recurrimos a las teorías sobre gestión del talento para hallar soluciones a lo planteado, veremos que se pueden delinear las competencias de un individuo en base al conocimiento, las aptitudes personales, las habilidades y otras características que son necesarias para un desempeño efectivo en el trabajo, entre ellas, la experiencia. La mayor parte de la literatura ha identificado tres tipos de competencias que influyen en el éxito en la carrera laboral: saber qué, saber cómo y saber con quién (Hennekam, 2016).
Teniendo presente la importancia que va adquiriendo la población sénior en las organizaciones, se hace indispensable considerar los cambios en las capacidades personales, asociados con la edad, y la forma en que estos afectarán la actitud hacia el trabajo. No deja de ser cierto que, a más edad, nos inclinaremos a evaluar con mayor detenimiento la inversión de esfuerzo necesario en una tarea, la viabilidad de lograr el desempeño esperado para cumplir una meta y, por último, cuán atractivo se percibe ese nivel de esfuerzo (Kanfer & Ackerman; 2004). No olvidemos, además, que contar con las competencias idóneas para la tarea resulta esencial para un desempeño laboral adecuado y, a su vez, este desempeño condiciona la satisfacción del trabajador.
La motivación laboral en personas de mayor edad ha sido foco de estudio de diversos investigadores, dada la evidencia de que con la edad ciertas capacidades para el trabajo se afectan (en particular ciertas capacidades cognitivas y físicas), lo que reduce la motivación para mantenerse trabajando. Warr & Fay (2001) nos advierten sobre lo que experimentan las personas de mayor edad en el contexto laboral. En primer término, afirman que se elevan los umbrales de exigencias en la toma de decisiones para considerar alguna opción como valiosa. En segundo lugar, los nuevos encargos retan a los mayores a cambiar prácticas largamente desarrolladas en los años de trabajo previo, lo que genera cierta aversión (e.g. cambios tecnológicos). Tercero, las personas mayores tienden a comparar su desempeño no solo con sus pares, sino con otros colegas menores y esto puede ser decepcionante. En cuarto lugar, dado que el entorno laboral no espera gran interés por parte de los mayores por los programas de entrenamiento, mostrarán poco interés por llevarlos. Finalmente, la presunción de que serán menos efectivos en el trabajo se une a lo anterior y genera desmotivación.
Desde esta mirada tradicional de los perfiles sénior y desde un contexto previo en donde no apremiaba resolver el tema de una población creciente con necesidad y voluntad de trabajar, no es extraño comprender la tendencia observada de reducir el promedio de edad de los colaboradores e, incluso, en varios países del mundo, de promover la jubilación anticipada. Sin embargo, las épocas han cambiado y la sociedad se enfrenta a un cambio de paradigma laboral que exige proyectarse para evitar un problema social mayor y para convertir lo que puede ser una situación compleja en una oportunidad.
Si asumimos que esta fuerza laboral existe y empezamos a verla como talento valioso para nuestras organizaciones, el siguiente paso será trabajar en modelos donde generen valor. No olvidemos que la innovación, exigencia constante para las empresas, encuentra en la diversidad de perfiles uno de los mayores atributos. Frente al reto que implica comprender a profundidad qué elementos podrían servir para mantener motivado al grupo sénior, Kanfer (2009) aporta la distinción entre la motivación por el trabajo (como objetivo vital) y la motivación por la tarea a desarrollar. Según ello, sostiene que las personas más jóvenes hacen confluir las dos motivaciones (por el trabajo y en el trabajo), mientras que, con el paso de los años en la vida de las personas, estos dos conceptos se disocian. Por un lado, afirma Kanfer, puede que la motivación por realizar determinadas tareas se mantenga alta en el grupo sénior y que, al mismo tiempo, relativice la importancia que le daba antes a su carrera laboral, al priorizar otros objetivos de vida, tales como la salud y la familia. El error estará en estereotipar al grupo de mayor edad como colaboradores sin motivación ni capacidad para el trabajo, cuando de lo que se trata es de lo que siempre ocupó a quienes gestionan el talento en las organizaciones: encontrar aquellas tareas y ocupaciones que hacen confluir capacidades únicas de ciertos individuos con necesidades de la empresa en materia de capital humano.
Stamov-Roßnagel & Hertel (2010) parten de estas ideas y rescatan los planteamientos de la psicología enfocada en la esperanza de vida, la cual plantea que las metas personales varían debido a una selectividad emocional que se produce en las distintas etapas de la trayectoria humana. Es decir, mientras que en la primera mitad de nuestra vida miramos los años transcurridos desde nuestro nacimiento y pensamos en aquello en lo que debemos invertir, en la segunda mitad analizamos los años que nos quedan antes de morir, y esto cambia nuestro enfoque de vida y prioridades para orientarnos más a mirar lo que vamos a cosechar en el presente. En este sentido, se observa que, con el paso de los años, puede decrecer el interés en acumular activos, en buscar competir agresivamente con los pares por adelantarnos en la carrera laboral, en buscar incrementos salariales o en acumular influencia, para privilegiar las relaciones, el rol social, el interés por ayudar a otros, por compartir el conocimiento y la experiencia acumulados y por encontrar un mayor sentido de trascendencia a la existencia.
Con estas consideraciones, la intervención de quien gestiona el talento sénior en la organización podrá orientarse a favorecer sentimientos positivos frente a la experiencia laboral y a diseñar un conjunto de actividades más idóneas que motiven al talento sénior. Si seguimos sus planteamientos, habría que dejar de lado las generalizaciones sobre la desmotivación de los mayores por trabajar, para analizar las tareas específicas que realizan. Si se asume que los jóvenes están enfocados en mejorar su desempeño de forma progresiva y que las personas mayores buscan mantener su desempeño frente al deterioro natural de ciertos recursos personales, se identificarán algunas tareas para las que la motivación se mantenga o incremente. La clave estará en mezclar perfiles y tareas, velar por la motivación de todo el equipo y, en consecuencia, incrementar la satisfacción laboral y el desempeño colectivo. En este encaje con el entorno, será importante identificar aspectos que refuercen la efectividad laboral, tales como las condiciones laborales, los sistemas de incentivos, las condiciones de tiempo de dedicación a la tarea y la flexibilidad o rigidez horaria, así como las exigencias en el ritmo de trabajo y el tipo de resultados exigidos. Desde otra perspectiva, será importante rescatar el efecto potente de conformar equipos donde jóvenes y mayores se refuercen y complementen. Por ejemplo, quizá pensar en mayores que sean mentores de las carreras de los más jóvenes y, a la vez, de jóvenes, mentores de los sénior en cuanto a nuevas competencias tecnológicas.
Tengamos en cuenta que la diversidad de perfiles en el equipo que conforma la organización permite representar la voz del mercado y del no-mercado en su interior y, en consecuencia, entender con mayor profundidad las demandas de los distintos grupos de interés con los que interactúa la empresa y a quienes dirige su oferta de valor. Consideremos, además, un mercado creciente de clientes sénior al que habrá que comprender y atender. Así también, consideremos que no necesariamente es positivo que toda nuestra fuerza laboral conciba el éxito y la realización profesional de la misma manera. Bajo esta lógica, la diversidad generacional en el equipo humano se convertirá en un pilar fundamental para promover la innovación empresarial. Toca empezar a reconceptualizar el periodo de empleabilidad humana y de diseñar los espacios donde experiencia, conocimiento, relaciones acumuladas en el tiempo, compromiso y sentido de trascendencia sean puestos en valor a través de formas de contratación y de trabajo que hoy serían novedosas en el mundo laboral.
Preguntas Frecuentes:
¿Cómo está cambiando la distribución de edades en el mercado laboral y cuál es el impacto en la gestión del talento?
La distribución de edades en el mercado laboral está cambiando debido al envejecimiento poblacional. Esto significa que habrá más personas mayores de 60 años que desean y necesitan continuar trabajando. Este cambio tiene un impacto significativo en la gestión del talento, ya que las organizaciones deben considerar cómo aprovechar el potencial del talento sénior.
¿Cómo afecta la motivación laboral a las personas mayores en el entorno laboral?
Respuesta: Con la edad, las personas tienden a evaluar con mayor detenimiento la inversión de esfuerzo en una tarea, la viabilidad de lograr el desempeño esperado y cuán atractivo se percibe ese nivel de esfuerzo. La motivación se ve influenciada por la edad y la percepción de metas personales.
¿Cómo pueden las organizaciones motivar al talento sénior y aprovechar sus capacidades únicas?
Respuesta: Las organizaciones pueden motivar al talento sénior diseñando tareas que se alineen con las capacidades únicas de estos individuos. Mezclando perfiles y tareas, promoviendo la mentoría entre generaciones y creando equipos diversos se puede aprovechar el valor del talento sénior y mejorar el desempeño colectivo.
Conclusiones:
La disminución del promedio de edad de los colaboradores en las empresas plantea desafíos en la gestión del talento sénior, pero también ofrece oportunidades para aprovechar la diversidad generacional y promover la innovación empresarial.
La motivación laboral de las personas mayores se ve influenciada por la percepción de metas personales y la forma en que evalúan el esfuerzo necesario para una tarea.
La gestión del talento sénior debe centrarse en identificar tareas que se alineen con las capacidades únicas de estos individuos, promover la mentoría intergeneracional y crear equipos diversos para mejorar el desempeño colectivo.
Es esencial repensar el concepto de empleabilidad a lo largo de la vida y diseñar espacios donde la experiencia, el conocimiento y las relaciones acumuladas en el tiempo se valoren a través de formas de trabajo novedosas en el mundo laboral actual.
